Az új, interkulturális érzékenység témájú blogsorozatunk első részében azt boncolgatjuk, hogy miért fontos az interkulturális kompetencia és fejlesztése. Mit veszítünk azzal, ha nem foglalkozunk vele? Mit nyerünk azzal, ha figyelünk rá? A magyar szervezeteknél is van mit tenni ez ügyben.

Ugyanis, áthatják mind az üzleti, mind a non-profit oldalt a nemzetközi együttműködések, csapatmunkák, nagyon meg kell magam ahhoz erőltetni, hogy kisajtoljak magamból egy példát olyan munkahelyre, ahol csak magyar anyanyelvű emberrel kerülhetünk kapcsolatba. Nem csak a multikról beszélek, érintett ebben az a sok-sok kis- és közepes vállalkozás is, akiknek van külföldi ügyfele, partnere vagy akár beszállítója.

A gond ott kezdődik, hogy az együttműködés, a közös munka nem megy hatékonyan, sokszor még eredményesen se, ami idő, pénz és még sokféle veszteség. A jó hír az, hogy ez fejleszthető! A jól felfogott érdekünk pedig az, hogy az interkulturális megértést és együttműködést fejlesszük is! Ne a mérgelődés, ítélkezés és a másik kultúra tagjának szidása és hibáztatása zabálja fel az energiát („Már megint mekkora hülyék ezek a …, ezek nem képesek …”, és így tovább). Ezt az energiát nyugodtan fordíthatjuk produktív munkára is.

Alapvetően az emberi természet a saját kultúráját preferálja és védi, erre van programozva, nem pedig arra, hogy az eltérőt elfogadja. Tengernyi konfliktus és félreértés adódhat csak abból, ha fel sem merül bennünk, hogy megismerjük, megértjük a másik ember kultúráját és ezzel együtt gondolkodását. Pedig ott van az a már-már elcsépelt alapelv, miszerint egy csapat akkor jó, ha heterogén, több, jobb eredmény születik azért, mert többféle megvilágításból tudnak szemlélni adott problémát.

Ennek természetes előfeltétele, hogy átlépjük saját korlátainkat, leromboljuk sztereotípiáinkat, mindenféle ítéleteinket és ha nem is automatikusan, de lépésenként megteremthető nyitottságunk mások felé. Egyébként ez a jelenség nem csak különböző nemzetiségek között jellemző, hasonlóak a mintázatok a nemzeten belüli kultúrák között is, férfiak és nők között, generációk között, szakmák között, szervezeti egységek között és így tovább.

Az interkulturális kompetencia az eltérő kultúrájú emberek interakcióinak dinamikájára utal. A mai globalizált világban való helytálláshoz szükséges kulturális tudatosság és képesség a különféle kultúrákhoz történő alkalmazkodáshoz. Ezek a készségek mérhetőek, az IQ-hoz és EQ-hoz hasonlóan CQ-nak (cultural intelligence quotient), kulturális intelligencia hányadosnak nevezzük. Pontosabban a CQ azt a képességünket méri, hogy mennyire működünk hatékonyan különféle nemzeti, etnikai és szervezeti „beállítások” között.

Egy nemzetközi kutatás szerint azoknak a vállalatoknak, ahol bevezették a CQ mérését és tréningezését, 92%-uknál nőtt a bevétel. Ezenkívül, ahol fejlesztették a vezetők CQ-ját, azok a vállalatok nemzetközi szinten gyorsabb növekedést produkáltak, illetve sikeresebbé váltak a tehetséges munkaerő megszerzésében és megtartásában.

A kérdés az, hogy egyénenként és szervezeti, társadalmi szinten mit kezdünk az interkulturális világban? Elindulunk a tudatos megismerés és megértés felé vagy morgunk tovább, hogy nem értjük a másikat és nehézkesen működnek folyamataink?

A sorozat következő blogjában a kulturális intelligencia területeivel és szintjeivel fogunk foglalkozni.

(Forrás: http://www.forbes.com/2010/01/06/cq-cultural-intelligence-leadership-managing-globalization.html

https://drive.google.com/file/d/0B5TgEhR6R1Mbdmd3UjB5dDNqams/edit?usp=sharing)

Az előző cikkünkben arról írtunk nektek, hogy a kis- és középvállalkozások nem találnak képzett munkaerőt a fiatal diplomások körében, miközben a 15-29 éves korosztályban kétszer akkora a munkanélküliség, mint a teljes felnőtt lakosságban. A keresleti és kínálati oldal közötti eltérés okáról csak találgatásaink, feltételezéseink voltak, azonban most itt egy szembetűnő jelenség, amely rávilágít a valós okokra.

“Nekem a Balaton a Riviéra...” - így kezdődik S. Nagy István dalszövege, ami akkor íródott, mikor a Balaton még szebb napokat látott. Sajnos, a mostani balatoni vendéglátóiparban korán sem olyan fényes a helyzet, mint évtizedekkel ezelőtt. Már évekkel ezelőtt elkezdődött a vendéglátós szakmunkások kiáramlása a külföldi országokba (főként Ausztriába, Olaszországba, Németországba, Angliába), azonban a mostani szezonra a munkaerő hiánya kritikussá vált. A balatoni vendéglők nem találnak szakképzett szakácsot, felszolgálót, mosogatót. Ennek ellenére a fogyasztás jelen van, így a tulajdonosoknak valakit alkalmazniuk kell, ha nem akarják lehúzni a rolót. A szerencsés nyertes pedig lényegében bárki lehet, rendelkezzen akár autószerelő vagy kozmetikus szakmával.

Sokunkban felmerülhet a kérdés, hogy minek köszönhető az idegenforgalomban tevékenykedő idénymunkások kiözönlése az országból.

Mi, az általunk megalkotott 4 M modellel próbáltuk megválaszolni a kérdést:

- Munkakörülmények:

Úgy gondolhatjuk, hogy a felszolgálóknak könnyű dolguk van, és felszolgálónak menni nem túl megterhelő munka, mivel nem áll másból, „csak” a rendelések felvételéből és pár asztal kiszolgálásából. Azonban, a valóságban ez nem így történik egyik vendéglátós dolgozónál sem. Napi 11-14 órát robotolnak megállás nélkül, és a 30 napból 30 napot dolgoznak pihenőnap nélkül, és természetesen mindezt nem bejelentett „munkaviszonyban”. És el is érkeztünk a második pontunkhoz, a méltánytalan fizetéshez.

- Méltánytalan fizetés:

Talán nem meglepő, hogy a következő tényező a fizetésbeli különbségek problémája. A helyzetet csak tovább tetőzi az ehhez társuló átverések és a spórolások miatt meghozott radikális lépések. Az se ritka, hogy a szezon utolsó hónapjának bérét csak a következő szezon elején fizetik ki, ezáltal is maradásra késztetve a dolgozót, és nem beszélve az ezáltal elért pénzmegtakarításról. Több helyen pedig az alapbérből a szállásért járó összeget is levonják a munkaadók.

- Munka jellege:

Az idénymunka vagy szezonális munka alkalmi/időszakos munkavégzést jelent. A Balatonon az alkalmi munka rendszerint egy szezonra szól, ami 3 - 3 és fél hónapot foglal magában. Ezzel ellentétben, Ausztriában a nyári szezon mellett a téli hónapok is hangsúlyosak az idegenforgalomban. Nem vitatkozhatunk azzal sem, hogy a negyedévre, hónapra szóló munkalehetőségek nem versenyezhetnek az egész évre munkát adó állásokkal.

- Munkatársak hatása:

A modell utolsó összetevője, amire talán sokan nem is gondolnának okként, az a munkatársak egymásra hatása. Hogy mit is értünk ezalatt? Például azt, ha a vendéglőben egy kezdő szakács van, aki még ügyetlen, kevésbé mozog otthonosan a konyhában, mindezeken felül nem is érdekli a szakma és csak kényszerből, a megélhetés miatt végzi ezt a munkát, akkor a felszolgáló, aki rátermett és elhivatott, se fog jattot kapni a munkájáért, mivel elégedetlenül, éhesen távoznak a vendégek. És mivel Magyarországon nincs szervizdíj, az alapbéren kívül a borravaló nagyon sokat számít a vendéglátóiparban dolgozó keresetében. 

Ezen okokat látva, mi lenne a megoldás? Hogyan lehetne megállítani az idegenforgalomban tevékenykedő idénymunkások kiáramlását?  Sokan a béremelés mellett teszik le a voksukat, miszerint az megoldaná a problémát. Szerintünk, a modell egyetlen tényezőjét módosítva még nem változna meg a helyzet. Nem kétséges, hogy a modell elemei összekapcsolódnak, hatnak egymásra, így csakis koherens szemléletmóddal lehetne újra vonzóvá tenni a balatoni vendéglátóipari idénymunkát.

„Az erő hadászati alakítása olyan, akár a zúgó folyó gyorsasága, amely köveket képes magával görgetni. A (támadás) üteme olyan, akár a ragadozó madár gyorsasága, mellyel villámgyorsan tud lecsapni zsákmányára. Ezért annak, aki igazán ért a harchoz, ereje végzetes, üteme pedig pontos. Az erejének hadászati alkalmazása olyan, mint a számszeríj felajzása, az üteme pedig olyan, mint az elsütő szerkezet kiengedése." (Szun-Ce: A háború művészete)

Az előző posztban megtudtuk, hogy mik a pontos céljaink, és remélhetőleg reális mérhető célokat tűztünk ki magunk elé. Vegyük a legegyszerűbb esetet:

SZERETNÉNK BEVÉTELEINKET NÖVELNI 10%-AL AZ ÉV VÉGÉIG. EZ KÖNNYŰNEK HANGZIK, HISZEN MEGNÉZEM MENNYI VOLT A TAVALYI ÉVBEN ÉS IDÉNRE 10%-AL TÖBBET ÁLLAPÍTOK MEG.

Viszont az üzleti év hosszú, sok mindennel kell foglalkozni, főleg annak tudatában, hogy árbevétel növekményt akarok. Hogy ne fussak fölösleges köröket és a megállapított célom reális maradjon, tervezzük meg a munkát e célunk sikeres elérésnek érdekében.

TIPP: Az irodában ülve még sok éves szakmai tapasztalattal a hátunk mögött se kényelmesedjünk bele az elképzeléseinkbe. Minden elképzelésünknek kell, hogy legyen némi visszaigazolása.  Az üzleti környezet gyorsan változik, amit reálisnak gondoltunk tavaly, az ma már nem biztos, hogy az.

Szóval, próbáljunk visszaigazolásokat keresni. A visszaigazolások lehetnek ügyfél igények – megismerések, ügyfél profilozás vagy versenytárs elemzés (benchmark), amit érdemes kiegészíteni azzal, hogy megismerjük piacunkat. Utóbbinál pl. arra kell gondolni, vannak- e szezonok azon területen, ahol a cégem mozog, vannak-e trendek, amiket a piacom követ.

A trendek és szezonok megállapításához javaslom a Google nyújtotta ingyenes szolgáltatásokat.

Kulcsszótervező

Trends

 Ahogy a közgazdaságtan is mondja, a keresletnek és kínálatnak találkoznia kell. A kínálati oldalt Google eszközökkel a Kulcsszótervező segítségével tudjuk figyelni, a keresleti oldal megismeréséhez pedig a Google Trends-et javaslom.

Figyeljük a versenytársainkat:

Azonosítsuk őket.  Hányan vannak? Vigyázat, előfordulhatnak olyan esetek, mikor a termék/szolgáltatás bonyolult és összetett, esetleg több lábon áll. Ilyenkor érdemes azon elgondolkozni, termék/szolgáltatás szegmensenként vizsgálódok. Ilyen helyzet előfordulhat pl. a vállalati tréningek piacán. Ez esetben nem feltétlen a tréning cégeket kell nézni, hanem a tréning típusokat. Különböző tréningek - különböző versenytársak. Válasszuk le magunkat. Nem feltétlen kell nagy „csalitosban” bolyongani. Ismét visszaköszön az egyik alap tétel. A cég méret igenis számít!

Gondolj bele, a Mercedesnek nem versenytársa a Skoda. Mindkettő autó, ám nem azonos ügyfélkört szolgálnak ki.

Ismerjük meg őket. Próbáljunk információhoz jutni áraikról. Nézzük meg miket és hogyan kínálnak.

Végül hasonlítsuk össze a saját paramétereinkkel és vonjuk le a következtetéseket.

Amennyiben van honlapunk, használjunk Google Analitics-et és figyeljük, hogy az elmúlt fél-egy évben átlagosan mennyi látogatónk volt. Ha nincsen, akkor valamilyen módon próbáljunk meg információt szerezni arról, hogy az elmúlt időszakban hány potenciális érdeklődőnk, ügyfelünk volt.

Rossz hír: a kisvállalkozások esetében az információk előállítása okozza ez egyik legnagyobb nehézséget.

Összegezve milyen információkhoz jutottam hozzá:

Van egy célom, amiről azt gondolom, reálisan el tudom érni.

Ismerem a piacomat: versenytársakat, az ügyfeleket, trendeket.

Ezekből az információkból elkészítem az éves menetrendemet.

Hogy néz ki ez a gyakorlatban?

A lenti táblázatban egy olyan cég éves menetrendje látható, ahol alapvetően 4 átfogó tevékenység zajlik.

Termékfejlesztés

Értékesítés

Szerződéskötés (ez azért fontos, mert hosszú távú megállapodások köttetnek)

Lebonyolítás.

A Q jelölés a (quarter) negyedet jelenti, ami a negyedévekre vonatkozik, mellette persze a havi bontást láthatjuk.

*az x-ek az adott terület intenzitását jelölök. A céges és privát az ügyfél típusokat jelöli (cégre irányul vagy magánembereknek szól (B2B vagy B2C)).

A táblázatot érdemes negyedévenként figyelni.

Vizsgálni kell: Hol tartunk?

Ha eltérés van, meg kell vizsgálni annak okait.

Drágák vagyunk, a kereslet és kínálat nem találkozik?

Esetleg nem tudtam munkákat elvállalni, mert kevés hozzá az emberem? (ez esetben érdemes gondoskodni a munka kiszervezéséről. )

Összefoglalva:

Eszköztárunk két kérdése: Mennyit és Mikor?

Tisztába kerülünk számszerű elvárásokkal, így mérhető lesz cégünk teljesítménye.

Ezekhez ajánlott használni ingyenes webes eszközöket.

Nyomon tudjuk követni tervünk megvalósulásnak ütemét. Ha eltérést tapasztalunk, könnyebben meg tudjuk érteni, mi okozza azt. Természetesen vannak ennél jobb rendszerek is, de ott, ahol még semmilyen strukturált rendszer nincsen, ez megfelelő  a kezdéshez. 

„A háború művészete”: az ókori Kína legendás hadvezér-filozófusának, Szun-ce-nek az i.e. 5. században keletkezett művét haszonnal forgathatják azok, akiknek életében komoly szerepet játszik a stratégia és a taktika. Aki megérti, mit üzen a Tábornok, az a bölcs tanácsokat gyakorlati lépésekké változtathatja. Szun-ce tanácsai elengedhetetlen sorvezetők az üzleti tervezéshez is. Álljon most itt  egy konkrét példa:

Miből ered a győzelem?

„A háború művészete szerint: első a méret meghatározása, második a (tartalékok) mennyiségének fölmérése, harmadik a (létszám) meghatározása, negyedik az erőviszonyok mérlegelése, az ötödik pedig a győzelem. A terepből fakad a méret; a méret határozza meg a mennyiséget; a mennyiségből fakad a létszám; a létszám határozza meg az (erőviszonyok) mérlegelését; és a mérlegelésből ered a győzelem.”

Az üzleti életben sok-sok alapszabály van, rengeteg jó tanácsot lehet manapság olvasni fórumokon, vagy vállalkozási ismereteket tanulni az iskolában. Jó tanács egy szekérderéknyi akad, ám „A hogyan csináljam meg mindezt” típusú segítséget már kevésbé kap az az elszánt cégvezető.

A poszt végén össze is foglalom: SMART=OKOS célok

Bombabiztos tippek nemigen vannak, viszont lehet trendeket követni, bevált praktikákat használni. Véleményem szerint az a legjobb megoldás, ha a vezetőnek van egy „üzleti eszköztára” és azt a cége érettségének megfelelően alkalmazza.

Ezen a ponton válaszolok a címben felvetett kérdésre. Mikor lesz elégedett a kis vállalkozás vezetője? HA ELÉRTE CÉLJAIT!

Most pedig az eszköztár első és legalapvetőbb eleme következik, a KÉRDÉS.  Bátran kérdezzük meg magunktól: Milyen célokat kell elérnem?

Néhány lehetséges válasz:

Bevételnövelés 10% -kal az év végéig .

Profitnövelés 10% -kal ez év december 31-ig.

Új terméket bevezetése a jövő év elején.

Jegyezzük meg, minden cselekvést kérdés előz meg. Természetesen a cégvezetők, vállalkozók nem filozófusok, nem elmélkedhetnek a végtelenségig, mindig csak addig, míg a helyzet megengedi.

Apropó helyzet! Mindig olyan elégedettségi elvárást tudunk csak teljesíteni, ami a realitások talaján mozog. Egy kis vállalkozásnak nem feltétlen olyan eszközöket és rendszereket kell használni, mint a közepes vagy nagyvállalatoknak. Érdemes módszereket átvenni a multiktól vagy a nagyobbaktól, de a helyén kell ezeket kezelni. Egy kis bolt nem fog Porter féle gyémánt modell elemzést készíteni, de azért a környezetében lévő hasonló boltokat megvizsgálhatja. (környékeden hány hasonló vállalkozás van, mi jellemzi ezeket, te miben vagy jobb, vagy más, stb.)

Ahhoz, hogy a céljainkat el tudjuk érni valamiféle „mérő műszert” kell alkalmazni a cégnél, vállalkozásnál. Gondoljunk erre úgy, mint amikor hosszú autóútra indulunk. Mit csinálunk a vezetésen kívül J? Megtervezzük az útvonalat, kiszámoljuk, mennyi benzin kell. ( Hogy csinálom, megkérdezem magamtól hova megyek? Milyen messze van? Mennyit fogyaszt az autóm? ) Útközben pedig figyelem, hogy mennyivel haladok, mennyi benzinem van, stb. Tehát figyelem a jelző műszereket, hogy biztosan elérem-e a célomat. Ilyen mérőműszerekre a célok eléréséhez is szükség van.

Ha figyeltek a zárójeles részre, akkor felismerhető, hogy ott is rengeteg információ van. Ilyen információkra cégednek is szüksége van, annak érdekében, hogy meg tudd tervezni, hogyan érd el a kitűzött célokat.

Szóval az „üzleti eszköztár” alapvető eleme, ami mindenkinek megadatik: az a kérdés.

Ami leginkább a mit és a hogyan?

A folytatásban a mennyi és a mikor kérdésekre adható válaszokat veszem sorba. És ha az alapvető kérdéseken túl leszünk, észre fogjuk venni, hogy milyen könnyedén megalkothatjuk saját mérőműszereinket.

Összefoglalva: 

Okos Célok = SMART!

Specific: „Specifikus”, vagyis konkrét és nem lózungok állnak mögötte.

Measurable: „Mérhető”, tehát így tudjuk, hogy valamit elértünk –e, hogy számszerűsítjük

Actionable: „Reagáló”, vagyis azt érdemes célként definiálni, amire van egy következő lépésünk

Realistic: „Realista”, ez egyértelmű

Time: „Időhöz” kötött és köthető